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黄中访谈录之四—"新时期民营医院的生存与发展"摘要
提交者:jiuding发表时间:2006-9-25点击?#38382;?594来源:本站整理

  9月24日晚七时三十分,医院管理谈群第四期论坛移师杭州,就“新时期民营医院的生存与发展”进行了激烈探讨。九鼎医院管理机构黄总及全国百愈名医院管理研究者、从业者参加了此次活动。主要内容记录如下:
  群友:(以下代以问)
  想请教黄总,您认为医院的名称要根据哪几块来确定?
  黄总:(以下代?#28304;穡?br />   第一,要根据你的医院的定位;第二,要避免民营医院通常采用的一些名称;第三,从公众就医心理的角?#28909;?#24819;;第四,最好有一定的文化含量;第五,易于传播。
  问:
  目前民营医院大部分?#21152;?#21040;信任危机,如何重新建立老百姓对民营医院的信任?
  答:
  这是目前的一个根本性的重大问题,也是一个重大机会。 眼光要长远一点.首先要明确诚信是任何交易和合作的基础,要建立诚信的医院文化理念,这 是核心; 其次,要立足于长远的战略安排;第三,在医患关系和医疗服务中要体现出诚信的措施 ;第四,要通过服务?#20449;怠?#20844;共关系活动等?#21019;?#36896;诚信品牌,建立品牌优势 。
  问:
  新的医疗政策出台后,对民营医院有哪些影响?
  答:
  目前只了解一些简单情况,预计有如下影响 :第一,基础医疗会由政府买单,基层医疗机构会得到加强,如社区医疗、乡镇卫生; 第二,医保、新农合将会逐步全面覆盖; 第三,公立医院的价格收费水平将会得?#35282;?#26377;力的控制;第四,疾病预防将得到高度重视;第五,政策尚未明晰,对民营医院的发展影响现在尚不清楚,但应该不会改变鼓励民营医院发展的政策。
  问:
  民营医院如何增强医院员工的凝聚力?
  答:
  首先还是要建立以人为本的医院文化, 其?#38382;?#35201;建立人力资源管理体系。 其中尤其要考虑到员工的个人发展问题, 当然薪酬和激励要合理, 最后要靠领导人的个人魅力,把员工与医院形成一个和谐的长期关系,形成利益共同体,这是必须要做到的。而中层骨干是关键。
  问:
  我们应如何调整医院内部员工的工作默契?#32676;?#22242;队精神呢?
  答:
  这是医院文化建设的重点,团队建设一是要有具有吸引力的、可预期的发展前景; 第二是医院的发展要同员工个人的福祉建立关联; 第三是要有统一的医院文化价值观; 第四要倡导团?#26377;?#20316;型医院文化,开展有关团队建设的活动;第五,考核要体现团队合作指标。
  问:
  您认为医院文化具体从哪几个方面入手?
  答:
  目前民营医院的现状是大环境的问题,也是医院文化从根本上需要加以调整 ,就员工关系而言,就是要建立以人为本的管理理念,重视人的素质提升和个体的发展,把个人发展与医院发展相连接。
  问:
  我想问一下:您认为应采取哪种方式在贫困地区提升营业额?如果竞争对手效仿营销思路,你认为应如何对付及应如何做出相应的反击?
  答:
  具体情况不了解,只能大致回答一下。首先,价格是必须要予以重视的因素,建议以扶贫、慈善的方式为主要手?#21361;?#24314;立品牌和开发?#35856; ?#33267;于竞争,不可避免,最好的竞争是不竞争,重在考虑顾客需求、医患关系、差异化等来对付同质化竞争,创新是永恒的主题。 价格战不是首选,但在贫困地区可作为一种策略。
  问:
  生殖专科医院前期应从哪几个方面来宣传快速提高知名度?
  答:
  生殖专科的品牌应该还是要从专科名医、诊疗特色、科普宣传、学术营销、品牌广告等多方面考虑,因不了解具体情况,只能大致说说。
  问:
  专科医院应该怎么做才能达到最高境界?
  答:
  成为某一专科的首选品牌,并且具有可?#20013;?#24615;,这是就经营而言;就管理而言,员工以医院为?#38498;潰?#20855;有优良的医院文化,并具有核心竞争力。
  问:
  皮肤科什么样才能提高复查率
  答:
  要建立档案,开展跟踪服务以及体检优惠或赠送,或者健康教育等一对一医患关系营销活动。
  问:
  一个市级的专科医院如何与高校的专科医院同时生存?
  答:
  无非就是竞争与合作。 竞争而言,无非就是差异化、医患关系、品牌定位,但注意不要“为竞争而竞争?#20445;?#32780;要立足于顾客需求,寻求差异,而品牌的差异是最终的目的。应尽量走向“竞合”关系。
  问:
  在公立医院开科?#19968;?#26377;前途吗?
  答:
  最终要靠自?#33322;?#31435;品牌,所以不建议在公立医院开科室,因为这受政策影响大。
  问:
  据您所知目前有哪几家民营医院在品牌运作上比较成功(除深圳地区外)?他们具有哪些方面可以值得我们借鉴?
  答:
  武汉亚心、爱尔眼科、凤凰医疗等应该算比较成功吧,但基本上我认为专科医院比较容易取得成功。成功的民营医院具有如下特征:第一、多半是专科医院,或说定位符合?#35856;?#29615;境;第二、有战略眼光和战略规划;第三,有优良的医院文化;第四、有良好的管理体制、组织与人力资源,有具有竞争力的人才结构,管理科学、严谨; 第五,质量、专科特色、服务、收?#35757;?#33021;够形成良好的医患关系和口碑品牌; 第六,有一套科学的品牌营销体系 。个人认为,对于医院“道”的理解,以及领导人的素质是决定性的。
  问:
  中小民营医院应靠什么做大?#35856;?#21602;?
  答:
  首先是定位,要合理地确定专科与综合的关系,技术、服务、价格三要素的关系,尤其重要的是确定重点专科; 然后是以人力资源为中心的资源整合;再就是质量以及医患关系的基础要打好,最后是品牌营销。
  问:
  请黄总谈谈医院专家的聘用与管理要点;
  答:
  从根本上来说,就是要把专家个人的短期与长期利益同他所负责部分的短期与长期利益挂?#22330;?br />   问:
  民营医院该如如做好执行力呢?
  答:
  个人认为,总体上民营医院的问题首先是环境的问题,其次 就是管理的问题,而后再才是经营的问题。因此,执行力对于民营医院很重要。 还是先要从医院文化入手,然后是要有良好的计划管理体系以及绩效管理体系,团队的素质也是很重要的,总之,医院文化、计划管理、人力资源三者是主要的。
  问:
  对于家族型企业, 制?#32676;?#38590;执行到位,这就涉及到管理的根本,请问黄总经理,我们应该如何把制度的威信确立起来?
  答:
  这确实是民营医院一个很重要的根本问题,要予以最大的重视! 要从源头理起,也就是从家族人员的关系、所有权与经营权的关系、股东关系与公司治理、以及管理职业化方面系统考虑改进。
  问:
  家族是根深地固,如果要是一次性改进的话会产生混乱?
  答:
  对,这是一个重大的敏感问题。 通过外部力量来推动是一个办法。当然家族里的老大素质与观念是决定性的,总之,谋定而后动,小不忍则乱大谋。 家族人员一个封闭性的思维方式绝对会阻碍他事业的发展。如果不能改变,那你就自己做出改变。
  问:
  我们集团的资金效益还是可以的, 但是家族人员对集团未来发展是一个拌脚石,我自已做出改变但是后面跟不上, 后面的一大堆企业怎么办?
  答:
  还是要逐步引进职业化管理团队。家族人员作为股东、享受所有者权益,而经营权尤其是关键部位的经营权一定要保证经营和管理水平,当然家族人员也不是一概不能用,但管理素?#26102;?#39035;要得到保证。首先要让家族人员去学习管理,提升管理素质,改变观念,调整心态,制度安排则要打消顾虑。
  问:
  在民营医院里,经常会有股东到医院去打扰和干预,给外来管理人员带来极大的影响,怎么样解决是最?#23547;?#27861;?
  答:
  股东是股东,经营者是经营者,还是股东的素质需要提高。 股东和经营者的关系如果处理不好是大问题,因此股东的素质、董事会、董事会与经营层的关系是民营医院的战略问题。是一个重大瓶颈问题,一定要高度重视,?#24515;?#24515;地逐步解决。如果家族模式管理的阻碍不能?#40644;?,将会带来重大的不利影响。
  问:
  黄总,你好!你觉得将来民营医院的走势如何?
  答:
  现在政策仍然不明朗,但考虑到公立医院庞大的低效?#39318;?#28304;需要重组,以?#26696;?#36895;成长的医疗?#35856;。?#27665;营医院走势总体上?#40644;?#20809;明。现在是要做好准?#31119;?#24453;时而动。
  问:
  黄总你好,怎样才算是一个合格的医院管理整合营销?
  答:
  整合营销应该取代单一的广告手?#21361;?#25104;为医院营销的发展趋势。首先,要确定一个品牌定位和业务传播重点,以及目标?#35856;。?其次,要确定整合营销的主题和策略 ,然后再考虑整合各种营销手段。 第一是内部营销,即对员工的营销、培训、激励; 然后才是外部营销,外部营销首先是院内宣传、医患关系营销,然后 是社区营销,然后是渠道建设与维护,然后是整合各种传播手段进行传播。
  问:
  面对恶性挖人才,随意提高工资,我们应该如何应对?如何稳定人才?
  答:
  人力资源管理是医院管理的重点,需要高度重视,要尽量做好;凝聚力以及发展前途也很重要;而关键是要稳住骨干人才。对骨干人才要有长期激励机制, 要充分理解人才的需要,把人才的物?#39318;?#27714;与精神追求、短期利益追求与长期利益追求与医院的人力资源管理、医院文化建设结合起来,形成利益共同体。
  问:
  激励机制唯一的办法就是经济激励吗?
  答:
  从短期利益、长期利益、个人尊?#31995;?#22242;队氛围、职业生涯、培训成长等?#21152;?#20851;,总之要从员工的需求出发。
  问:
  请问如何管理好原有医院的在职(事业编制)改编人员?
  答:
  职业不能动,档案工资不能全动,但绩效工资一定要好好考核。 其次,一定要处理好上级关系、有关政府部门关系 ;再就是要稳住骨干、搞定刺头,无非一手软,一手硬嘛。
  问:
  医院如何进行危机公关?
  答:
  最好的危机公关是没有危机,也就是说危机预防的预案是首先要重视并且加以提前预防的,这是最重要的。 其?#38382;?#24403;危机发生时,把它消灭在萌芽状态,那么,基层员工的危机意识,危机处理机制、程序,以及基层的危机处理权限是要予以重视的。 要有常设的危机管理委员会, 处理策略上要舍小而得大、舍眼前而得未来、舍局部而得全局,品牌影响是绝对不能轻?#36164;?#25439;的。 最后是对危机进行总结,调整危机预?#26469;?#29702;机制。
  问:
  您能谈谈一个机构的成本预算的意义在哪里?我们机构?#23548;时?#39044;算要高得多,为什么会出现这?#26234;?#20917;呢?
  答:
  无论何种医院预算是很重要的,具有预算管理机制本身就是必须的,有利于资金的合理运用与投入产出效率的控制。预算管理的基础工作是前提。
  问:
  能请黄总谈谈民营医院一些失败的案例吗?
  答:
  就我了解的情况而言,民营医院的失败就内部而言主要有以下方面的原因:第一,最根本的是老板对于民营医院之“道’?#20445;?#20063;就是规律的理解还有限,老板的素质是决定性的,这些是一切的根本; 第二,理念上短期利益与长期利益,诚信、人力资源、核心竞争力?#30830;?#38754;认识不足,职业管理是主要局限;第三,定位需要重新考虑,是目前整个民营医院战略转型的重要问题;第四,股东关系、股东素质对于医院形成毁灭?#28304;?#20987;;第五,人才的稳定性、人才的结构以及人力资源管理制约了民营医院的整体竞争力和品牌发展。
  问:
  最后请黄总为我们作总结发言?
  答:
  民营医院前途是光明的,道路是曲折的,目前只不过是民营医院发展的一个初步成长期,未来将会有一个更大的发展,目前的局面是暂时的。但民营医院整体上需要进行二次创业,战略转型。
  医院管理群第四期——"新时期民营医院的生存与发展"论坛活动圆满结束,?#34892;?#21508;位群友的参与及配合!
  邮箱:[email protected]

黄中访谈录之六—“医院文化建设与品牌营销”摘要
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