2018年神童透码报

醫院經營管理網

咨詢培訓服務Counseling training

首頁>咨詢培訓服務>九鼎動態
武漢腦科醫院·長江航運總醫院戰略績效管理方案 順利通過職代會
提交者: 發表時間:2019-8-26 點擊次數:639 來源:九鼎醫管



武漢腦科醫院·長江航運2019819日,九鼎對醫院職工代表做“長江航運總醫院戰略績效管理規劃”培訓,而后醫院召開職代會,全票通過戰略績效管理方案!

 

一、項目啟動回顧

 

武漢腦科醫院·長江航運總醫院創建于1954年,是一所集醫療、教學、科研、預防保健、疾病防控于一體的現代化綜合性三級優秀醫院,是湖北省認定的第一所腦科醫院,醫院目前開放病床800余張,設有52個臨床科室。2018年醫院門急診人次55.1萬人,出院人次2.3萬人,業務收入4.2億元。

 

2009年,在國家醫藥衛生體制改革意見出臺以及醫院新的住院部投入使用的背景下,為謀求更優、更快的發展,醫與九鼎顧問合作院啟動了“長江計劃”——醫院品牌形象系統咨詢項目。經過了10年的發展,醫院床位由500張擴張到800余張,醫院的業務收入和員工待遇也有明顯提高,醫院實現了跨越式發展。在健康中國、醫保控費、分級診療、藥耗比控制、人事分配制度改革等新醫改背景下,九鼎顧問為醫院進行10周年回顧,總結醫院發展的成功經驗,分析醫院未來發展面臨的機會與挑戰。

 

在此基礎上,九鼎再次受邀為醫院進行戰略績效方案設計。基于對醫院面臨的外部環境、內部資源條件進行系統分析,并結合未來新建大樓的規劃,梳理醫院發展戰略,明確醫院未來經濟增長的十大途徑,合理規劃學科發展,并對醫院未來的床位擴張和人力資源配置給出明確建議。建立符合醫院未來發展需要的戰略績效管理體系,以效益為抓手,以骨干為關鍵,首先做大蛋糕以更好的分享蛋糕,體現“多勞多得,優績優酬”,激發全員積極性,促進效益整體提升,促進醫院實現新時期更大的突破與騰飛! 

 

九鼎項目組一行4人于201957-10日開展了第一次系統訪談調研工作,于2019715-17日開展了第二次職能科室訪談調研工作;兩次調研為后期項目策劃工作提供了大量有價值的信息與依據。

 

具體調研工作如下:

 

1、醫院內部一對一訪談約51人次;

2、醫院職能科室負責人訪談(職能科室考核)約20人次;

3、武漢市中心醫院、湖北省新華醫院、武漢市第六醫院、武漢市第十一醫院等主要競爭醫院考察;

4、崗位評價一場,19位專家參與;

5、醫院內部資料收集及現場考察;

6、員工問卷調查100份;

7、患者問卷調查100份;

8、中心城區居民問卷調查100份;

9、醫院周邊居民問卷調查100份。

 

二、戰略績效管理方案設計

()戰略診斷與規劃

方案首先從國家醫療衛生相關政策、市場需求、市場競爭等醫院外部環境,與醫院經營狀況、業務發展現狀、文化現狀、人力資源現狀、服務與品牌營銷現狀等內部條件綜合診斷分析出發,進行醫院SWOT戰略分析,明確了戰略發展重點。

 

在此基礎上梳理醫院發展定位、戰略目標與步驟,明確醫院專科發展方向。著重分析了醫院效益增長的途徑:從醫保應對策略、提升就診量、優化業務結構、鼓勵技術進步、鼓勵多學科協作、優化績效考核、加大品牌營銷力度、改善醫院環境及硬件設施、加強預算與成本控制、上級政府部門的行業資源整合等十大方面對醫院業績增長做出了詳細的分析與建議。

 

并將醫院長期學科建設與短期效益增長轉化為具體的績效考核指標:

1、績效指標設計—對接長期學科建設

將績效考核與學科建設結合起來,轉換為績效指標,鼓勵學科進步、新技術開展、MDT、人才培養等長遠指標;針對院外專家設立專門的激勵機制,充分發揮院外專家在新技術開展和人才帶教方面的作用。

2、績效指標設計--對接短期效益增長

通過系統分析,明確醫院短期效益增長的十大途徑,并將其轉化為科室考核指標和核心人才考核指標,尤其鼓勵技術含量高的業務、特色專病、MDT、非醫保業務、門診業務、人才培養、新技術開展、科研立項等。

 

(二)戰略績效管理方案設計

戰略績效管理部分,方案依據九鼎S-E-P戰略績效管理”理論,結合醫院發展戰略對醫院績效管理現狀進行了全面診斷分析,以“戰略導向、穩中求變”的指導思想,對醫院績效管理體系進行了系統設計:

1、績效計劃

九鼎利用平衡計分卡,從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度規劃出醫院戰略地圖,并以此形成院、科級層面績效指標與計劃,最終形成各科室及負責人季度和年度考核指標。

2、績效輔導

方案從醫院的高層、中層、基層三個層面設計了多種績效輔導方式,以全面幫助各級人員落實績效計劃。績效輔導是幫助科室對醫院戰略達成共識,提升科室業績與管理水平,增強員工素質的重要環節。

3、績效考核

方案從全院戰略高度切入,創新建立“基于預算的績效管理模式”,將醫院效益提升及發展目標與全院員工的收入回報及發展目標結合起來,在規模控制前提下通過調整結構、提升效率“做大蛋糕”,促進醫院發展,從而真正解決好“分蛋糕”的問題。

同時為科學合理配置職能科室人力資源,提高職能科室執行力和工作效率,九鼎給出長江航運總醫院職能科室定編意見;并從預算管理、業務指標、履職履責、服務管理四個方面,對每個職能科室設計出有針對性的考核指標。

 

對醫院所有科室根據核算科室與非核算科室進行劃分,設計不同的考核模式:

①以醫院戰略為導向,結合公立醫院薪酬制度改革相關要求,以醫院年度預算與業務目標為基礎,在醫院收支平衡、略有結余的基礎上保證絕大部分人獎金不下降,將做大蛋糕與分蛋糕相結合。并將醫院戰略目標與績效工資預算分解成為科室績效目標和績效工資預算,通過月度工作量及關鍵指標考核,實現科室目標與醫院整體目標一致。 

②以工作量提升與業務調整為重點,設定醫院年度收入目標及工作量目標,根據學科建設和效益增長轉化得出的績效考核指標,同時結合各業務科室發展狀況,制定出各科室業務考核目標,其中包括:門診人次、出院人次、非醫保人次、手術人次、門診收住院人次、中藥飲片、MDT、特色病種等指標。同時結合平均住院日、住院例均費用、藥耗比等關鍵指標的考核。 

③以科室評價為保障,將科室效益、人均工作量以及風險因素作為重要的衡量指標,綜合評估各科室的貢獻價值,評估結果相對客觀、公正。 

④以崗位評價求公平,從知識技能、崗位責任、崗位風險、工作負荷、創新變革等五個維度對醫院代表性的崗位做出評價得分,確定各崗位之間的價值排序,以保證各崗位之間的分配公平。理順業務科室之間的獎金價值排序,理順行管后勤與臨床一線的獎金關系,理順醫院高管層與臨床一線的獎金關系。 

⑤實行醫護分開,既體現醫護之間的獎金差距,也進一步體現醫護崗位的技術風險和辛苦程度的差異,體現公平性。 

⑥強調科主任、護士長作為科室管理者,對科室整體經營發展負責,科主任、護士長獎金不再參與科室二次分配,由醫院層面根據科室當月經營管理情況考核發放。科主任獎金與科室醫生人均獎和醫生團隊獎金總額掛鉤,護士長獎金與科室護士人均獎和護理團隊獎金總額掛鉤。

 

三、輔導實施階段

20199月初,九鼎將提交《長江航運總醫院戰略績效管理實施計劃》和《長江航運總醫院全員培訓計劃》。

20199月中旬,九鼎將配合醫院績效管理相關部門,針對“新舊方案的變化、新績效方案的導向、科室業績增長的途徑、員工獎金提升的途徑、科室二級分配的指導意見”等內容與各科室的負責人進行一對一的溝通,幫助科室負責人理解、認同、執行新的績效方案;并輔導醫院整體實施及開展系統培訓工作。

 

點贊 收藏

當前輸入字數0個,您還可繼續輸入140

掃一掃

關閉

1請填寫注冊信息

2注冊成功

獲取驗證碼

我已閱讀并同意醫院經營管理網使用條款  和  隱私條款

關閉

看不清?換一張

忘記密碼? 立即注冊 返回首頁
2018年神童透码报
云南十一选五 今天的双色球现场直播 你有棒球吗英语 竞彩比分直播新浪 500彩票快三平台 现在木工做什么家具赚钱 黑龙江快乐10分微信群 期号pk10杀 系统流篮球小说排行榜 3d彩票投注中的投大小