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@所有醫院院長:在管理中應重點關注這些工作
提交者:徐姬敏 發表時間:2019-8-26 點擊次數:594 來源:健康界

緊貼5項重點工作,集中展現領導力。


“二八定律”是指,要把80%的資源花在能產出關鍵效益的20%的方面。這個經濟學定律,對于管理工作同樣有借鑒意義。

 

醫院管理工作事無巨細,而醫院管理者的時間和精力有限,不可能面面俱到。如此一來,找到那關鍵的20%就顯得尤為重要。

 

在當下的醫院管理中,哪些工作是醫院管理者應該著重關注的內容?在近日召開的“2019清華-約翰霍普金斯醫療管理與領導力論壇”上,中國醫院協會副秘書長、原北京市衛計委副主任毛羽給廣大醫院管理者“支招”。

 

類型與不足

 

毛羽認為,中國的院長大致可分為三大類:技術型的領導,感性型領導和復合型領導。

 

目前技術型領導最多,多數院長都是從技術崗位提拔上來的,所以看待問題通常會從專家的角度和事業,存在著站位不夠高,認識不夠清的問題。感性型領導情商較高,待人接物很周到,容易得到信服,但作為醫院管理者是不夠的。當下最需要的是兼具能力和情商的領導,即復合型領導。

 

目前醫院管理者的領導力不足體現在以下幾個方面。

 

認識不清,站位不高:對醫改要求觀望或彷徨,表現為執行力不強。

 

管理能力不足:技術干部背景的院長以前沒有接受過管理的系統培訓,所以到了院長崗位上就會顯露出管理能力不足的問題。一是在管理上理論不夠,導致一些工作是全靠經驗來推動,上面怎么講,自己就怎么推,這樣會使得工作缺乏連續性和持久性。

 

精力投入不足:目前有相當一部分院長還從事醫療工作,在管理崗位上投入的精力不是很多,甚至把管理當成“兼職”,這就很難談改革領導力和執行力。

 

執行力差:以上率下導致管理薄弱,執行力差。

 

上述問題的出現,與管理崗位政策不夠完善有關。目前醫院的管理崗位政策不是特別完善,當專家有職稱,而做管理除了行政級別之外,基本上沒有其他政策支持,并且現在還要求醫療機構去行政化,管理者的積極性自然會受到影響。如何對行政管理者進行扶植,給予什么樣的政策傾斜以使其安心工作,是衛生行政部門應該考慮的問題。

 

當下的醫院管理者面臨著嚴峻挑戰,這些挑戰包括復雜、長期的醫療改革形勢,政府對管理者責任擔當的要求,要帶領成千上萬不同訴求的員工完成既定目標。

 

五方面發力

 

在這樣的挑戰下,毛羽認為目前的醫院管理者的領導力應體現在以下方面。

 

一、 醫藥分開、醫耗聯動改革。醫藥分開、醫耗聯動,是國務院的要求,打不得絲毫折扣,也不要存有變通的僥幸心理。院長要切實帶領醫院調整收入結構,在工作中體現領導力和執行力。

 

二、 醫聯體的作用發揮。推行醫聯體的本意,是要使其成為分級診療的載體,更好地支持、加強基層醫療衛生建設,而不是把后者“吃掉”,醫聯體不能成為大醫院跑馬圈地的機會。

 

三、 互聯網醫療的引入和使用。互聯網到底在醫療里能起到什么作用,如何在醫聯體里發揮紐帶作用?這也是院長該體現領導力的重要方面。

 

四、 醫學中心、醫療中心建設。不少大醫院要建設國家或區域的醫學中心、醫療中心,這是傳統三級醫院框架結構的整體性的大變化,和前面提及的醫聯體建設,都是在為今后和國際接軌、對話做準備,醫院管理者是否認識到了這一點?

 

五、 “一帶一路”承接醫療衛生。如何形成我們一支有效的力量,推動“一帶一路”醫療衛生的發展,而不是一個一個的單打獨斗。在這方面雖然是國家政策引導,但是作為一個醫療機構,做的怎么樣,具備不具備承接“一帶一路”醫療衛生推動工作的任務?也是領導力的一個體現。

 

毛羽反對照本宣科地“講文件”,認為領導者一定要認清政策本意,在政策認識中體現自身的領導力。“改革是長期復雜的,而且有階段性目標,如果這一步做虛了,或者沒有落實到位,那么之后的工作就會出現脫節,醫院會變得越來越被動。”

 

提升領導力

 

如何提升醫院管理者的領導力?毛羽認為應該從三個方面入手。

 

首先,提高認識和掌握全局的能力。院長首先要明確政策本意,認識到改革是持久的、不斷深化的;改革過程不進則退,需要有階段性目標;個人的管理魅力和表率十分重要;醫院管理者要能審時度勢,具有前瞻性。

 

其次,持之以恒地推動。改革不可一蹴而就,要有計劃有步驟地持續推進;要經常聽取并解決在推進過程中員工和患者的主動訴求;不能做表面文章,不可搞變通,更不可倒退。比如說醫藥分開和醫耗聯動實施后效果如何,院長們不該僅簡單看藥占比數據,而是需要對其中的真實情況有切實了解,俯下身去認真聽員工和患者在政策推行中都碰到了哪些實際問題,有哪些建議和意見,接受員工影響從而改善自身工作。

 

最后,管理團隊應該由有領導力的人組成。主要領導人的魅力和能力、強有力的管理團隊、具有相同理念和堅定執行力的班子成員是堅強領導力的保證。此外,院長需要海納百川,吸納具有管理經驗的管理者參與到醫院管理的工作之中,打造有領導力的團隊來提高自身的領導力。比如有些醫院選擇了一些管理學背景的人參加醫療衛生工作,院長一定不能老認為醫療特殊,醫療衛生只能由醫院的技術干部來承擔,這種認識是狹隘的。

 

毛羽總結,領導力的形成是領導者個人和管理團隊的成長、成熟的過程,不是單方面就能解決;良好的領導力不是在理論中形成的,要在工作中建立、提高和完善。

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