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@所有医院院长:在管理中应重点关注这些工作
提交者:徐姬敏 发表时间:2019-8-26 点击?#38382;?46 来源:健康界

紧贴5项重点工作,集中展现领导力。


“二八定律”是指,要把80%的资源花在能产出关键效益的20%的方面。这个经济学定律,对于管理工作同样有借鉴意义。

 

医院管理工作事无巨细,而医院管理者的时间和精力有限,不可能面面俱?#20581;?#22914;此一来,?#19994;?#37027;关键的20%就显得尤为重要。

 

在当下的医院管理中,哪些工作是医院管理者应该着重关注的内容?在近日召开的“2019清华-约?#19981;羝战?#26031;医疗管理与领导力论坛”上,中国医院协会副秘书长、原北京市卫计委副主任毛羽给广大医院管理者“支招?#34180;?

 

类型与不足

 

毛羽认为,中国的院长大致可分为三大类:技术型的领导,?#34892;?#22411;领导和复合型领导。

 

目前技术型领导最多,多数院长都是从技术岗位提拔上来的,所以?#21019;?#38382;题通常会从专家的角度和事业,存在着站位不够高,认识不够清的问题。?#34892;?#22411;领导情商?#32454;擼?#24453;人接物很周到,容易得到信服,但作为医院管理者是不够的。当下最需要的是兼具能力和情商的领导,即复合型领导。

 

目前医院管理者的领导力不足体现在以?#24405;?#20010;方面。

 

认识不清,站位不高:对医改要求观望或彷徨,表现为执行力不强。

 

管理能力不足:技术干部背景的院长以前没有接受过管理的系统培训,所以到了院长岗位上就会显露出管理能力不足的问题。一是在管理上理论不够,导致一些工作是全靠经验来推动,上面怎么讲,?#32422;?#23601;怎么推,这样会使得工作缺乏连续?#38498;统?#20037;性。

 

精力投入不足:目前有相当一部分院长还从事医疗工作,在管理岗位上投入的精力不是很多,甚至把管理当成“兼职?#20445;?#36825;就很难谈改革领导力和执行力。

 

执行力差:以?#19979;?#19979;导致管理薄弱,执行力差。

 

上述问题的出现,与管理岗位政策不够完善有关。目前医院的管理岗位政策不是特别完善,当专家有职称,而做管理除了行政级别之外,基本上没有其他政策支持,并且现在还要求医疗机构去行政化,管理者的积极性自然会受到影响。如何对行政管理者进行扶植,给予什么样的政策倾斜以使其安心工作,是卫生行政部门应该考虑的问题。

 

当下的医院管理者面临着严峻挑战,这些挑战包括复杂、长期的医疗改革?#38382;疲?#25919;府对管理者责任担当的要求,要带领成千上万不同诉求的员工完成既定目标。

 

五方面发力

 

在这样的挑战下,毛羽认为目前的医院管理者的领导力应体现在以下方面。

 

一、 医药分开、医耗联动改革。医药分开、医耗联动,是国务院的要求,打不得丝毫折扣,也不要存有变通的侥幸心理。院长要切实带领医院调整收入结构,在工作中体现领导力和执行力。

 

二、 医联体的作用发挥。推行医联体的本意,是要使其成为分级诊疗的载体,更好地支持、加强基层医疗卫生建设,而不是把后者“吃掉?#20445;?#21307;联体不能成为大医院跑马圈地的机会。

 

三、 互联网医疗的引入和使用。互联网到底在医疗里能起到什么作用,如何在医联体里发挥纽带作用?这也是院长该体现领导力的重要方面。

 

四、 医学中心、医疗中心建设。不少大医院要建设国家或区域的医学中心、医疗中心,这是传统三级医院框架结构的整体性的大变化,和前面提及的医联体建设,都是在为今后和国际接轨、对话做准备,医院管理者是否认识到了这一点?

 

五、 “一带一路?#32972;?#25509;医疗卫生。如何形成我们一支有效的力量,推动“一带一路”医疗卫生的发展,而不是一个一个的单打独斗。在这方面虽然是国家政策引导,但是作为一个医疗机构,做的怎么样,具备不具备承接“一带一路”医疗卫生推动工作的任务?也是领导力的一个体现。

 

毛羽反对照本宣科地“讲文件?#20445;?#35748;为领导者一定要认清政策本意,在政策认识中体现自身的领导力。?#26696;?#38761;是长期复杂的,而且有阶段性目标,如果这一步做虚了,或者没有落实到位,那么之后的工作就会出现脱节,医院会变得越来越被动。”

 

提升领导力

 

如何提升医院管理者的领导力?毛羽认为应该?#23588;?#20010;方面入手。

 

首先,提高认识和掌握全局的能力。院长首先要明确政策本意,认识到改革是持久的、不断深化的;改革过程不进则退,需要有阶段性目标;个人的管理魅力和表率十分重要;医院管理者要能审时度势,具有前瞻性。

 

其次,持之?#38498;?#22320;推动。改革不可一蹴而就,要有计划有步骤地?#20013;?#25512;进;要经常听取并解决在推进过程中员工和患者的主动诉求;不能做表面文章,不可搞变通,更不可倒退。?#28909;?#35828;医药分开和医耗联动实施后效果如何,院长们不该仅简单看药占比数据,而是需要对其中的真?#30331;?#20917;有切实了解,俯?#24459;?#21435;认真听员工和患者在政策推行中都碰到了哪些?#23548;?#38382;题,有哪些建议和意见,接受员工影响从而改善自身工作。

 

最后,管理团队应该由有领导力的人组成。主要领导人的魅力和能力、强有力的管理团队、具有相同理念和坚定执行力的班子成员是坚强领导力的保证。此外,院长需要海纳百川,吸纳具有管理经验的管理者参与到医院管理的工作之中,打造有领导力的团队来提高自身的领导力。?#28909;?#26377;些医院选择了一些管理学背景的人参加医疗卫生工作,院长一定不能老认为医疗特殊,医疗卫生只能由医院的技术干部来承担,这种认识是狭隘的。

 

毛羽总结,领导力的形成是领导者个人和管理团队的成长、成熟的过程,不是单方面就能解决;?#24049;?#30340;领导力不是在理论中形成的,要在工作中建立、提高和完善。

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