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城市醫療集團怎么建?這兩個樣板值得借鑒|改善醫療服務
提交者:丁新磊 發表時間:2019-8-16 點擊次數:524 來源:健康界

城市醫療集團模式是醫聯體四種模式之一,以深圳羅湖醫療集團、江蘇鎮江康復醫療集團等為典型代表,均進行了諸多探索,亦取得了不俗的成績,值得借鑒。


“分級診療制度實現之日,乃是我國醫療體制改革成功之時。”2019年全國兩會部長通道上,國家衛生健康委員會主任馬曉偉的這句話,道出了我國醫療服務體系的本質和醫療改革的終極目標。


然而,要達成分級診療這一目標,并不能夠一蹴而就,國家衛生健康委頂層設計早有預設,將打通醫聯體之間的連通納入通向分級診療的首要任務之一。


醫聯體為分級診療插上“翅膀”


醫聯體是指區域醫療聯合體,是將同一個區域內的醫療資源整合在一起,通常由一個區域內設的三級與二級醫院、社區醫院、村醫院組成一個醫療聯合體。


其實早在2016年,全國衛生與健康大會上,習近平總書記就強調過:加快建設分級診療制度,提升基層醫療服務水平,并在講話中首次將分級診療定位為五項基本醫療衛生制度之首,要求取得突破。其后,國家衛生健康委等部門出臺了多個文件和政策,推動醫聯體的發展。


2017年423日,國務院辦公廳印發的《關于推進醫療聯合體建設和發展的指導意見》,醫聯體建設正式上升為一項國家層面的政策,意見明確要求:201710月底前,所有三級公立醫院都要啟動醫聯體建設,全面啟動多種形式的醫聯體建設試點。


2018年13日,國家衛生健康委印發的《進一步改善醫療服務行動計劃(2018-2020年)》提出,利用20182020年,3年時間,以醫聯體為載體,提供連續醫療服務。


2019年,進入推行醫聯體第二個年頭,相關推進工作又上新高度。522日,國家衛生健康委、國家中醫藥局聯合印發的《關于開展城市醫療聯合體建設試點工作的通知》,明確提出推進分級診療制度建設和醫療聯合體建設,構建優質高效的醫療衛生服務體系,逐步實現城市醫聯體網格化布局管理;并計劃在2019年底,100個試點城市全面啟動城市醫聯體網格化布局與管理,每個試點城市至少建成一個有明顯成效的醫聯體,初步形成以城市三級醫院牽頭、基層醫療機構為基礎,康復、護理等其他醫療機構參加的醫聯體管理模式。


2019年64日,國務院辦公廳發布《深化醫藥衛生體制改革2019年重點工作任務》提出要制定醫療聯合體管理辦法,這標志著醫聯體工作趨于全面規范化階段,醫聯體時代已經開啟。


相較于2017年正式推行醫聯體,時隔兩年的時間,醫聯體已從,逐步跨越到提升”“的發展態勢。


隨著分級診療的推進,分級定位模糊、基層能力不足、各級無協同、醫療服務連續性沒有保障,患者無序流動及體驗差、支付配套等問題逐漸浮出水面,亟需解決。


城市醫療集團模式是醫聯體四種模式之一,以深圳羅湖醫療集團、江蘇鎮江康復醫療集團等為典型代表,均進行了諸多探索,亦取得了不俗的成績,值得借鑒。


羅湖模式:管理、服務、利益、責任四位一體


2015年,深圳以羅湖區為試點,啟動以行政區為單元的醫療機構集團化改革。


羅湖醫療改革整合了5家醫院和23家社康中心組建醫院集團,在人員編制一體化、運行管理一體化、醫療服務一體化的原則下,集團內的醫生實現了自由流動,解決了基層缺醫的問題,為居民提供預防保健治療康復護理養老全程服務。


在資源方面,優化重組醫院內部“同類”資源,集約設立醫學檢驗、放射影像、消毒供應、健康管理、物流配送、信息管理等資源共享中心,大大降低了運營成本。


集團采用“醫保經費總額包干、節余獎勵”的新型醫保支付模式,倒逼醫院不斷提升技術水平和服務質量,實現從“治病掙錢”向“防病省錢”轉變。由于不限制居民選擇醫院,且居民在外就醫的醫保費用要從集團總額中支付,醫院集團只有通過做好預防保健和健康管理,讓簽約參保人少生病、少生大病,才能多獲益。


在組織架構方面,羅湖醫院集團通過組建統一法人統籌全區醫療資源,構建新的法人治理結構,建立責任共同體,瓦解區屬醫院設置小而全、重復建設、效率低下、同質競爭等問題;通過做強社康中心,做實家庭醫生簽約服務,努力破解社康“缺醫、少藥、沒檢查”難題,建立健康共同體解決社康中心優質資源匱乏、群眾不信任等問題。


羅湖醫療集團的一大創新點是,以醫院集團打包整體支付為紐帶,建立“總額管理、結余留用、合理超值負擔”的激勵機制。另一亮點是將居民健康狀況等作為量化指標,將考核結果與財政補助、集團領導班子年薪掛鉤;實施基層全科醫生享受公立醫院在編人員同等待遇舉措,將基層工作經歷作為集團醫務人員回城、職務晉升的條件等。


羅湖醫療集團的成功之處在于,真正做到了管理、服務、利益、責任一體化。


康復集團:小病在社區 大病進醫院 康復回社區


江蘇康復醫療集團早在建立之初,就被定位為以資產為紐帶的緊密型醫療集團。


首先,在組織架構方面,鎮江市政府委托衛生局作為出資人履行辦醫職能,成立以鎮江市第一人民醫院為核心,包括5家二級醫院和10家社區衛生中心的醫療集團,在管理體制上創新突破:實施與衛生行政部門實行管辦分離,建立了公立醫院法人治理結構,兼具公益性和調動積極性。


其次,在資源整合方面,組建了臨檢、影像、采購配供、消毒供應、信息和社區衛生管理6大中心,建立公立醫院與社區衛生機構之間的雙向轉診的分工協作機制,加大社區標準化建設的同時,對基層醫療衛生服務實行網格化管理,使社區衛生服務機構的整體服務水平得到顯著提高,并且合理分流病患,促進形成小病在社區,大病進醫院,康復回社區的就醫模式。在緩解看病難的同時,讓集團醫院共享醫療資源,使醫療衛生服務體系的整體效率得到充分發揮,提高了醫療資源的利用率,降低了運營成本。


建立合理有效的激勵機制,在選人用人機制上更加靈活,在分配制度上引入績效工資制,調動了醫務人員積極性;對大醫院下派醫生坐診社區,進行財政補貼,且下派醫生會優先晉升職稱。在社區開設康復聯合病房,對下轉至社區的康復病人,由醫院派遣主任和護士長,并解決設備、藥品、護工、轉診等問題,開展同質化醫療護理服務。


最后,在配套政策等方面,鎮江充分發揮衛生部門統籌管理醫療保險和醫療衛生服務的優勢,進行了以總額預算、按病種付費、按人頭付費等方式相結合的組合支付方式改革。


達醫聯體之“通” 未來可期


通過深圳羅湖醫療集團、江蘇鎮江康復醫療集團兩個城市醫療集團代表案例,不難發現城市醫聯體建設實現了醫療資源的有效配置,已形成分級診療,在一定程度上促進了健康管理,達成了醫改目標。因此,建立分級診療制度、建設醫聯體是我國醫療衛生體系的根本性轉型,這是一個長期性的工程。

醫聯體建設和家庭醫生簽約服務是建立分級診療制度的兩個重要抓手。醫聯體使我國醫療衛生服務體系實現再造和重組,讓老百姓通過家庭醫生簽約,享受醫聯體內全方位、全周期、連續的醫療服務,從以往傾向于去不同醫療機構“往上走”,接受碎片化、不連續的醫療服務的現況中解脫出來。


醫聯體的建設,除了政府的強力推動,最重要的是建立醫聯體內部的利益共享機制,讓醫聯體的機構通過分工協作、資源共享等,都能實現自身的利益和發展,這也是深圳羅湖醫療集團、江蘇鎮江康復醫療集團取得成效的關鍵因素所在。


基于國家層面對于醫聯體的鼎力支持,各大醫療機構踴躍實踐探索,可以預見:未來幾年內,通過將醫聯體建設與家庭醫生簽約服務有機融合,醫聯體最終可實現既聯體又聯心,達成醫聯體之“通”,破解群眾看病之“痛”。


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