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東莞三局醫院績效管理咨詢項目效果顯著
提交者:劉發奇 發表時間:2019-8-13 點擊次數:799 來源:九鼎醫管顧問


東莞三局醫院原屬廣東省建筑工程集團有限公司下水利水電第三工程局有限公司職工醫院,創建于1970年。2018年,東莞三局醫院成立東莞三局醫院有限公司,整體劃撥至廣東嶺南大地健康產業發展有限公司,擁有獨立法人地位。醫院位于東莞市塘廈鎮花園街,是一所集急救、醫療、保健、康復于一體的二級綜合性醫院,被衛生部授予愛嬰醫院、東莞市社保醫療和工傷定點醫院。醫院占地面積11766平方米,建筑面積33148平方米,其中住院大樓為18848平方米,醫院設置床位268張。醫院門診部設有急診、內、外、婦、產、兒、骨傷、眼、耳鼻喉、口腔、皮膚、性病、中醫、體檢、婦保、兒保、發熱門診,還有心血管疾病、肝炎、碎石、骨質增生病、疼痛、肛腸、乳腺專科門診。急診科提供24小時全方位急診服務和120救援。醫院住院部設有內科、婦產科、兒科、新生兒科(NICU)、外一科(普外、肛腸科、乳腺)、外二科(顱腦、骨科、泌尿)、外三科(矯形美容科、手外科)、眼耳鼻喉科、手術麻醉科、重癥醫學科等9個科室。

 

醫院的發展前景還有較大潛力,但原績效方案不能完全調動員工的積極性,尤其住院部床位使用率不高,醫院效益有待進一步提高。在此背景下,九鼎受邀啟動本次戰略績效管理咨詢策劃項目,通過戰略導向的績效管理體系,調動員工積極性,促進學科建設、優化業務結構,促進效益整體提升,從而實現醫院更好更快發展!

 


【咨詢效果】

1、醫院實施績效新方案后,醫院效益、就診量和績效情況如下:

12019年上半年,業務收入突破億元,達到1.024億元,同比增長28 %

22019年上半年,門診人次同比增長14%

32019年上半年,出院人次同比增長接近20%

4)尤其從20193月開始,科室和員工積極性充分調動,醫院效益不斷突破歷史新高,5月醫院效益更是同比增長超過50%

2、在醫院效益增長的同時,員工績效獎金水平也同步增長。通過獎金增量的合理分配,在保證獎金與效益同步增長的前提下,理順了醫生、護士、醫技與行管后勤崗位之間的獎金價值排序;通過調整績效考核方式,院領導、科主任和護士長等核心人才獎金大幅增長,體現了經營管理價值。

 

【項目策劃】

1、導入戰略績效管理理念

績效管理的目的是為了提升員工凝聚力、強化戰略執行力和促進醫院發展,本質是醫院業績可持續增長,做大蛋糕才能更好分享蛋糕。九鼎依據對國家醫改政策及當地相關醫療行業政策的分析,結合當地醫療市場需求、醫療行業發展格局的調查了解,對醫院外部資源條件和內部資源條件進行綜合分析,首先提出醫院發展愿景、戰略定位、戰略目標和步驟、專科規劃等一系列建議,并在此基礎上提出定崗定編建議和績效管理方案系統規劃,指導醫院建立戰略績效管理體系,充分調動骨干及全員的積極性與創造性,系統提升醫院凝聚力、執行力,最終提升醫院效益和員工待遇,促進醫院持續健康發展。

 

2、分析醫院績效管理方面存在的主要問題

1)績效考核辦法有待調整,醫院過去采取“收減支”為主要指標核算科室獎金,導致考核不能充分體現員工個人業績和辛苦程度,沒有真正體現多勞多得,大部分員工的積極性沒有充分調動起來,且也已不符合國家政策要求。

2)績效考核導向有待改進,醫院獎金分配沒有充分考慮不同科室間技術含量、風險、工作難度等方面的差異,對部門與崗位價值差距和獎金排序認知不清,臨床科室的積極性有待提高。

3)科主任的考核與激勵機制不完善,科主任的管理意識欠缺,出現一些科主任忙于門診的現象,科室管理責任沒有很好的承擔。

4)缺乏合理有效的二級考核分配指導意見,科主任與普通員工之間、醫護之間獎金沒有差異,員工因為平均主義而產生諸多的怨言與矛盾,工作積極性受到較大的打擊。

5)績效考核需進一步完善和透明,原績效方案缺乏統一原則和導向,在實施過程中人為調節較多,因而容易造成科室認為核算不透明,使得員工有所懷疑,影響員工的工作積極性和滿意度。

6)績效計劃、績效輔導、績效溝通和應用環節缺失,不能體現績效管理對于醫院戰略提升和員工素質提升的推動作用。

 

3、以“工作量”考核模式為主,重新設計考核體系

1)方案以“九鼎S-E-P戰略績效管理”理論為依據,結合醫院發展戰略,對醫院績效管理現狀進行了系統分析,提出醫院績效管理體系設計以“戰略導向,績效與能力相結合,穩中求變,綜合考核”的總體思路。

2)在醫保總額預付和例均費用控制趨嚴的背景下,以醫院預算為基礎,在合理控制例均費用的前提下,重視醫療增加值理念,強調醫院內涵發展和提高收入含金量。設定醫院年度非藥品、材料收入目標及工作量目標,并將目標分解至各科室,通過月度目標考核,促進各科室提升科室效率和科室效益,從而實現科室及醫院整體目標。在科室達成目標的過程中,科室效益增長與科室獎金增長同步。

3)建立科室價值導向,將科室效益和科室人均工作量作為重要的衡量指標,同時也納入了科室系數、績效目標達成情況、成本考核和例均費用考核,綜合評估各科室的貢獻價值,保證評估結果相對客觀、公正。

(4)實施醫護獎金分開核算,既體現醫護之間的獎金差距,也進一步體現醫護崗位的技術風險和辛苦程度的差異,體現公平性。

5)以定崗定編為基礎,以科室評價和崗位評價為保障,充分體現醫、護、技、藥、管等不同系列的崗位差異,以及類似科室間的價值差異,同時兼顧不同學科間的平衡。

6)采取以工作量激勵為主的考核模式,科室關鍵工作量衡量科室整體經營管理結果,個人關鍵工作量衡量個人勞動付出價值。通過量化考核,體現效益與績效獎金同步增長,鼓勵多勞多得、優績優酬,重點向臨床一線、業務骨干、關鍵崗位和有突出貢獻的人員傾斜,合理拉開收入差距。

7)強調科主任、護士長作為科室管理者,對科室整體經營發展負責,科主任、護士長獎金不再參與科室二次分配,由醫院層面根據科室當月經營管理情況考核發放。科主任獎金與科室醫生人均獎和醫生團隊獎金總額掛鉤,護士長獎金與科室護士人均獎和護理團隊獎金總額掛鉤。

8)加強對科室二次分配的指導和管理,制定明確的、指導性強的、具有可操作性的科室二次分配指導意見。通過二次分配,體現科主任、護士長作為一線管理者的管理權限和責任,落實“多勞多得、優績優酬”的導向作用,利用獎金分配杠桿提高員工的積極性和創造性。

9)根據“二八原理”,對于醫院院領導、科主任、護士長、職能科室負責人等核心人才,在制定相應考核目標的同時,加大激勵力度,增加年度考核,加強戰略目標的執行力,體現其經營管理價值,提高醫院核心人才的積極性,帶動全院提高效益和效率。

 

4、方案實施

1)向醫院提交并發布《東莞三局醫院績效管理方案》,并定期與院方溝通并推進方案實施,幫助和指導醫院充分理解方案,掌握方案的指導思想與操作辦法,為方案的實施打下了基礎。

2)指導院方根據實際業務數據進行反復的測算,以檢測新方案下各類員工的獎金分配是否科學、合理,以及準確的預測新方案實施后的獎金水平變化情況,為方案的實施提供了保障。

3)對醫院中高層干部開展了《東莞三局醫院戰略績效管理創新》培訓,并配合院方針對性地開展專題溝通,分別與臨床、醫技、門診、行管、后勤等不同類型科室的負責人進行“一對一”溝通,通過耐心解釋和回答醫院各類人員對方案疑惑,指導并幫助醫院順利實施方案。

4)指導全院各業務科室根據結合績效方案和科室實際,制訂二級分配方案,使科主任責權利得以充分落實和體現,科室員工的積極性也得以充分調動。

5)在新方案落實過程中,也得到了醫院領導的高度重視和醫院績效管理組織的高效執行。在維護新方案總體導向和原則的情況下,對于實施中碰到的個別特殊情況,院方與項目組在充分研討和溝通的基礎上,進行了微調,保證了新方案的順利實施。

6)新績效方案實施后,九鼎項目組在半年內每月對醫院的績效考核過程進行指導與溝通,對考核結果進行分析,引導和鼓勵科室持續提高科室效益和績效獎金水平。


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