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民营医院要如何解决“人才”问题
提交者: 发表时间:2019-1-18 点击?#38382;?435 来源:

招人容易,但招优秀的人难、想要留住优秀人才更难!这就是目前民营医院在人才?#31995;?#22256;局!


  民营医院人才困局


  一、优秀人才难招
  我们在找优秀的人才?#29992;?#26102;,可能因为医院环境差,位置偏,待遇低的原因在说服人才?#29992;?#19978;有?#35759;取?#22312;这?#26234;?#20917;?#30053;?#20040;说服优秀的人才?#29992;?#26159;民营医院首要解决的问题。
  ?#23548;?#19978;民营医院在说服人才时候缺乏这些能力:
  描述医院未来的能力不清楚,也无法说服人才到医院就职。很多民营医院不?#21307;?#27665;营医院的未来,如果不把医院的未来描述清楚,自己都不相信自己,就更没有办法去影响这些人才。
  其?#38382;?#27809;有识别人才的能力,这个是不是医院需要的人才,这要怎么来识别?有没有流程标?#24049;?#27493;骤。
  最后人才不来,是因为他觉得不值得,可能是这个医院让人才看不到希望,?#37096;?#33021;是对人才的责权利不明;对人才的奖励激励机制不明确;领导用人犹豫不决、拖延,最后导致错失了合作机会等。


  二、招到了留不住
  有的医院是招到了人,但却留不住。当然,留不住人的原因是很多的,比如,医院不会用人,大材小用;老板或管理层素养低,员工不愿追随;有的属于待遇低,缺乏竞争力等等
  破局有道:让民营医院不再缺少优秀人才的加入


 (一)、建立“三公”、“和谐”的用人机制
  其实,就是要公平、公开、公正用人,要唯才是举、量才适用。
  公平:在职位、待遇、制度?#30830;?#38754;,不要分“自己人”、“外人”,要一视同仁,医院首要的就是创造一种公平的工作平台。
  公开:在不涉及商业机密的情况下,尽可能将医院的相关信息,包括医院战略、营销策略、薪酬待遇、规章制度等公之于众。
  ?#20040;?#23478;了解医院未来方向,能够清晰地知道自己的收入状况,从而形成“上下同欲”的局面。
  公正?#20309;?#35770;是奖是罚,在考评方面,?#23478;?#19968;碗水端平, 保持公正的立场,打造一个开放而公正的用人环境。
  唯才是举:英雄不问出处,举亲不避嫌,只要有能力,就应该给他提供一个广阔的施展平台,那种论资排辈、靠背景 、靠关系、靠后台等用人原则,?#23478;?#23613;可能地摈弃掉。
  量才适用:骏马能历险,犁田不如牛;坚?#30340;?#36733;重,渡河不如舟。医院必须因人制宜,把合适的人用到合适的岗位上,才能最大限度地发挥一个人的聪明才智。
  刘邦之所以能够成为一代帝王,最根本的原因也许就是用了善战的韩信、善谋的张良、善治的萧何。
  所以作为医院高层最核心的任务:其实就是选好人、育好人、用好人、留住人。


  (二)、把好关,用好人
  医院如何把好关,用好人?
  首先我们可以建立一个测评机制,通过设计问卷,从态度、专业技能、特长、协作力、学习力?#30830;?#38754;,来全面考察一个人才,既不埋没人才,也不让不合适的人混进来。
  当然,我们?#37096;?#20197;采取一些方法,防备招聘时的?#21019;?#20154;现象。比如,在决定是否录用一个人之前可以进行有效的摸?#20303;?/span>
  以?#31995;?#26041;式都是为了选到适合医院的员工,避免一些滥竽充数的人员进入医院。
  同时,在人才的使用上还要坚持一个原则:只为所用,不为所有。
  对于高层次的人才,真正花高薪聘用过来,不一定适合自己,尤其是?#34892;?#21307;院。但可以把他聘为医院的顾问,也许我们只花了很小的代价,甚至只是交了一个朋友 ,但是我们仍然能够通过向其讨教,请其帮忙的方式,间接地“使用”这个人才。
  最后,要强调一点:对于医院员工,我们要采取?#25226;?#36827;宽出”的政策。
  上面谈到的人才测评与调查,?#38469;?#20110;?#25226;?#36827; ”的范畴,而“宽出”是指当?#34892;?#21592;工想要离开医院时,就不要刻意“强制”挽留,毕竟强扭的瓜不甜,与其弄得不愉快,不如就此放手,如果能再“ 送一程”,也许会创造更多的感动。


  (三)、知人善任,用其所长
  唐太宗李世民,之所以能够开创“贞观之治”局面,为后来全盛的“开元盛世”奠定基础,是因为他能够纳谏如流, 敢于任用像魏征这样直言的大臣。
  魏征原来是他的仇敌,那为什么李世民能够启用魏征?这当然是一种胸怀,而且李世民更知道在用人方面,不能光用自己?#19981;?#30340;,还要用一些自己不?#19981;?#20294;是有能力的。
  中国有句俗话,叫林子大了,什么鸟?#21152;小?/span>
  在一个医院,各种各样的人才?#21152;校?#20316;为管理者就要知人善任,能够根据 员工的?#24895;瘛?#33021;力、特长等等给予合适的岗位,并要大胆使用,不怕下属犯错误。


  (四)、有效授权,提升责任
  作为医院的管理者,我们还要懂得授权,通过授权,培养和提升员工的责?#25105;?#35782;,并让团队保持活性。
  那么,什么是授权呢?
  所谓授权,就是管理者有效地将权利赋予下属,?#30431;?#20204;更加积极地投入到工作中去,充分发挥他们的主观能动性,从而更好地达成组织的目标。
  如何才能有效授权呢?这里,需遵循以下八大原则:
  01、原则一:“用人不疑,疑人不用”
  授权是授信,是对下属的一种信任,?#28909;?#25480;权给下属了,就不要抱着怀疑的态度,总是担心下属做不好,该做?#20843;?#25163;掌柜”的时候,就一定不要插手,只有在不?#31995;?#23581;试、摸索当中,才能培养出合格的管理人才。


02、原则二:用人要疑,疑人要用,建立监?#20132;?#21046;
  对于不能全部掌握,而又确需授权的,就可以在怀疑的基础上使用,但需要建立监?#20132;?#21046;。比如,有的医院成立?#35856;?#37096;、督导部、监察部或审计部等,有效避免越权、滥权现象。


  03、原则三:既要授权,也要授责、授利
  授权也是一种授责,但不能光授责而不给相应的利。光给权不给利,就会给腐败留下空子。
  与其有这样的结果,不如 在授权的同时,把责任、利益捆绑在一起,授权只有责权利一体化,效果才能达到最大。


04、原则四:授权要明确项目
  一些医院在授权时,表面上是授权了,但当事人?#25351;?#35273;没授权,为什么呢,授权太不明确。
  所以,在授权时,到?#36164;?#20154;事权还是财务权以及信息知情权等等,?#23478;?#25226;所有的条目列清楚。


05、原则五:授权要有标准或尺度,并量化、细化
  明确了授权的项目之后,接下来还要有具体的授权标准或尺度,并要量化、细化,这样才能便于执行。


06、原则六:授权要公开、透明
  无论是授权的项目?#22836;?#22260;,包括授权的幅度、标准等等,?#23478;?#21450;时公开,让其透明化,其目的有两个;
  一是让当事人 自我?#38469;?#33258;我检核,不做越矩之事;二是发动大家共同监督,让权力在阳光下操作,避免权力真空或权力阴影。


  07、原则七:授权要受控
  绝对的权力,导致绝对的腐败。要想减少授权失控的机会,当事人一定要接受监控,并且要过程监控,通过将审计、 审核常态化,警钟长鸣,避免权力被过度使用或滥用。


  08、原则八:循序渐进,逐步授权
  为了避免授权失控的风险,我们?#37096;?#20197;采取循序渐进授权的方式,通过考察当事人灵活使用权力的能力,慢慢将授权 范围和标准放大,在肯定当事人用权水平的基础上,最大程度地凝聚其对医院的?#39029;嫌?#20449;赖。


  人才一直是民营医院的难题,现在国家已经允许医生多点执业,以及社会办医的不断开放,公立医院的优秀人才有着更多的职业选择,在此民营医院一定要抓住这个机会!


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