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風險管理視角下公立醫院績效管理策略研究
提交者: 張淑琴,梁金鳳,于麗平,陳 巍 發表時間:2018-8-15 點擊次數:1489 來源:醫院管理

一、公立醫院績效管理風險概述
1.
公立醫院績效管理風險的概念

風險即不確定性。公立醫院績效管理風險,是指公立醫院在建立績效管理體系和具體實施過程中,無法實現既定目標,或遭受損失的可能性。
2.
公立醫院績效管理風險產生的原因

公立醫院績效管理會存在風險,主要原因是醫院在績效管理活動中,沒有妥善處理好各因素之間的關系,給醫院管理帶來意想不到的損失。這些因素包括醫院內外部經營環境的多變性和人自身的復雜性等。具體來說,包括以下兩點。

1)公立醫院績效管理系統的復雜性。2015 5月,《國務院辦公廳關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》(國辦發〔201538 號)提出,公立醫院要建立以公益性為導向的考核評價機制,強化醫務人員績效考核。一方面,要求公立醫院績效管理與上級行政部門的考評和醫院整體發展緊密結合,成為公立醫院戰略發展的頂層設計內容之一,對績效管理模式提出了更高的要求;另一方面,公立醫院績效管理系統內部存在多個相關聯的環節和模塊,與醫院業務運作動態結合、相互影響,需要對這些內部關系進行妥善梳理。

2)公立醫院人力資源的特殊性。公立醫院建設、制定和踐行績效管理都要由個體或團隊來完成,而性別、年齡、學歷、性格、理念等因素會導致個體在生理和心理上比較復雜。醫療技術人員屬于培養周期較長、替代性較弱的高知人才,工作內容具有高知識技能、高勞動付出和高責任風險的特點。因此,醫院要運用更加科學、開放、人性化的管理手段,進行長期的、專有的人力資本投入,才能實現績效管理的最佳效果。


 


3.
公立醫院績效管理風險的特點

一是客觀性。公立醫院在進行績效管理的過程中,每個環節都會面臨一定程度的不確定性,風險是客觀存在的。二是動態性。公立醫院績效管理風險會隨著醫院外部政策、發展戰略、業務運作等情況的變化而變化,因此績效管理體系要有動態調整機制。三是可知可控性。指公立醫院績效管理風險在發生或產生損害前是可以被識別和防控的,可以避免損害的發生或降低損害程度。


二、公立醫院績效風險管理的流程和風險點
1.
公立醫院績效風險管理流程

根據主流的風險管理理論,公立醫院績效風險管理的主要流程包括對績效管理風險的識別、度量分析防控策略和效果評估,這是一個循環和持續改進的動態過程。

風險識別是指根據醫院所處的政策環境、行業情況、內部管理形勢和人員結構等情況,分析各種可能出現的普遍性、趨勢性的績效管理問題及可能產生的后果。度量分析是指對識別出來的風險進行可能性和損害性分析,建立績效管理風險熱度矩陣,使績效管理者清晰了解各個風險點,從而為制定防控策略夯實基礎;防控策略是指根據上一階段對風險的分析,權衡醫院的資源和管理條件,按成本收益最優原則制定合理、有效的措施,優先處理發生可能性和危害性較高的風險,對發生可能性和危害性較低的風險則稍后處理。效果評估是指經過一個周期的風險管理后,對管理效果進行評價分析,尋找改進空間,并應用到下一風險管理周期中。


2.
公立醫院績效管理體系風險點分析
通過訪談數位績效管理研究人員和公立醫院績效管理工作人員,分析整理出風險識別、度量分析、防控策略三個階段的重要內容。


 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


1)公立醫院績效管理過程包含 15 個風險點,對其發生可能性及損害性按 1-5 分(程度由低到高)賦分(見附表)。

2)根據各風險點發生的可能性和損害性,繪制公立醫院績效管理風險熱度矩陣。

3)確立不同風險點的防控策略。根據公立醫院績效管理風險點在熱度矩陣中的分布,將 15 個風險點劃分到四個象限中,按風險輕重緩急和醫院管理條件對不同象限制定不同的防控策略:對發生可能性高且損害性高的風險點,采用風險回避策略,即采取措施解決該風險,使其不要發生;對發生可能性低但損害性高的風險點,采取風險減輕策略,即采取措施降低該風險可能造成的損害;對發生可能性高但損害性低的風險點,采取風險預防策略,即預防該風險的發生;對發生可能性低且損害性低的風險點,采用風險消化策略,即利用醫院既有的條件和資源對風險進行消化,使其盡量不要發生或減少損害程度(見附圖)。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 






三、公立醫院績效管理風險防控的實踐策略

在對公立醫院績效管理風險分析的基礎上,以某大型公立醫院為例,介紹其績效風險管理具體策略。
1.
績效組織

明確醫院績效管理思路、建設績效管理組織、厘清各級各部門職責,并在實踐過程中不斷提高組織的權威性及權責的科學性。首先,醫院領導總負責,指導開展醫院績效管理工作。第二,成立績效管理辦公室作為績效歸口管理部門,負責組織、協調醫院績效管理工作的全面開展。第三,其它職能部門要參與到績效管理工作的全過程之中,如指標制定、動態監測等,使績效管理工作能夠密切結合業務不斷改進。
2.
績效目標

公立醫院采用綜合目標管理,使績效管理與醫院戰略規劃緊密結合。首先,綜合考量醫院上級部門下達的任務、醫院重點工作、同類其它醫院情況等,訂立醫院一定周期的具體目標;然后,結合各科室過去指標完成情況和目前發展狀態,將目標分解到各科室,在分解過程中,根據科室之間的不同情況建立個性化指標和目標值;最后,各科室將指標分解和部署到每個小組、每位職工。以此,從機制上將個人、科室與醫院的目標和努力方向一致起來。
3.
績效方案

1)考核單元:正確選擇評價對象。在實施綜合目標管理后,醫院形成/的多級考核模式,依據醫院管理結構和科室業務特點劃分科級考核單元,再依據工作性質和人員情況劃分組級或個人考核單元(因護理工作的特殊性,建議將整個護理以護理部的形式放在科級層次考核,形成護理垂直管理)。

2)評價方法:堅持公益性、調動積極性,質量與效益并重。選擇平衡記分卡方式,從效益、效率、質量、服務四個維度考核醫院績效,平衡考核和保障醫院的長期發展與短期目標、領先指標(質量、服務)和滯后指標(效益、效率),既衡量結果性指標,也引導全院重視動因性指標,為醫院戰略與業務操作的結合提供有效的框架,以符合公立醫院公益性定位和高知高技員工的心理特點。

3)指標設計:包括指標和目標值的設計。醫院績效管理組織應全力參與到指標設計工作中,通過討論、調研、總結、分析等多種方式,建立理想的指標體系。指標體系應由戰略分解、業務提煉而來,能夠引導管理和業務,成為醫院各科室、各職工開展工作的指揮棒。為達到最佳效果,在訂立指標和目標值時,應遵循戰略執行原則、可測量原則、可實現原則、動態調整原則。

4)評價周期:符合業務特點。對能夠快速計量、業務開展平均周期不長的臨床類業務,評價周期為月;對在一定周期內方能顯示業務和管理成效的,評價周期為季度;對項目開展時間較長、成果難以量產的科研類工作,評價周期為年。
4.
實施績效考核

1)醫院院長與科主任正式簽訂綜合目標管理責任書,一式兩份,一份由績效辦保存作為考核依據,一份由科主任保存作為工作向導。通過契約的形式,將醫院目標和科室期望有力對接。同時,科主任依據綜合目標管理責任書給各組/個人分配指標、訂立目標。

2)各指標對應的管理部門負責各科室指標的監測、考核、監督、指導,這樣既能熟悉情況,又能面對風險作出快速的管理應對;各考核單元由科主任負責進行考核和管理。

3)績效辦作為醫院績效管理的總協調部門,在考核時負責考核流程、確立相應表單,各職能部門在規定時間內提報考核數據,由績效辦匯總、分析,并制定、匯報結果應用方案,由醫院領導最終決策。各部門要各司其職,維持考核工作的獨立性和客觀性,使醫院管理者及時掌握醫院業務動態,被考核者能及時獲知績效情況并進行改進。
5.
績效結果分析

在每個考核節點,考核部門在確保考核結果準確的同時,還要關注一定周期內是否會發生導致考核結果偏離正常的特殊情況,如醫改政策調整、科室裝修改造、重大疫情爆發、危重癥患者增多等,再根據具體情況調整考核指標和目標值,或對數據進行較正,將特殊因子產生的影響盡可能除去。這關系到考核結果的客觀公正,也比較人性化,使科室人員感受到組織的負責和溫暖,在遇到特殊情況時知道如何申訴、表達。
6.
績效溝通

績效溝通是醫院與科室、科室與個人溝通的重要內容,單純建立在制度基礎上的醫院績效管理體系是不夠全面的,需要在能力、理念、溝通等軟件上尋求管理的藝術性和提升空間。醫院績效組織應及時向團隊/個人傳達考核結果,共同分析原因,并共同探討未來績效的提升和改進方法,從而起到有效傳達醫院管理理念、及時了解業務情況、改進績效、凝聚人心的作用。

7.績效結果應用

將績效考核結果廣泛應用在醫院人力資源管理的其它環節,以考核指標的完成情況決定績效工資的分配,并將其作為員工培訓、晉升等工作的參考因素,鞏固績效考核的地位和作用。
8.
績效管理平臺建設

引入信息化,增強績效管理各環節的科學性和穩定性,保障績效管理者能夠快速準確地從多個系統采集醫療、經營數據,并對其進行精細化管理和分析,從而改進績效管理工作效率、提高考核分配質量、提升決策分析效果。
四、公立醫院績效管理風險防控效果分析
1.
保障醫院績效管理目標的實現

在建立醫院績效管理體制和付諸實踐的過程中,確立風險意識,梳理績效管理流程的風險點,從可能性和損害性兩個維度評估風險,根據風險的優先級提前準備對應的防控策略,有助于醫院在一定管理成本內實現最佳的管理效果,為醫院發展保駕護航。
2.
提高醫院運行效率,增強公益屬性

公立醫院績效管理風險防控有助于合理利用醫療資源,調動職工積極性,提高醫療效率,增加醫療供給,滿足更多患者的健康需求。設立保障醫療質量和患者安全的指標,鼓勵了長期性、全局性績效行為,提高了患者滿意度,增強了公立醫院公益性。
3.
醫院管理模式日益成熟

引入風險管理方法,有助于建立現代醫院管理制度,提高醫院各部門的管理水平、增加管理經驗。同時,風險管理的循環機制,推動了醫院管理機制的不斷優化和升級,有助于醫院建立不斷自我革新的管理格局。

 

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