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公立醫院績效變革的5大總體思路
提交者:劉發奇 發表時間:2018-5-31 點擊次數:1536 來源:

醫院績效管理是醫院管理的關鍵,是推進醫院戰略實施、促進醫院發展的有力手段,同時醫院績效獎金涉及到醫院員工每個人的利益。因此,醫院在進行績效變革時,應把握好以下幾點思路,以盡量減少醫院領導層承擔的變革壓力,降低變革阻力,增加調控空間,維護醫院內部和諧環境,從而實現醫院領導層的變革初衷和意向。

 

一、存量不減少,增量做文章

目前國內大部分公立醫院,尤其是縣級公立醫院是采取收減支考核模式,此種模式在醫院效益發生較大波動時,往往容易造成科室獎金價值排序混亂,如醫技科室獎金水平容易超過臨床科室,小科室的獎金水平容易超過大科室等,打擊臨床科室積極性,導致收減支考核模式難以為繼。

醫院在實際進行績效變革時,要考慮績能導向下保障大部分員工的既得利益不降低,適當拉開差距導向下,向重點人才及骨干員工傾斜激勵。一是在保證員工既得利益不受影響的大前提下,用不同獎金增長率差來消除目前存在的不公平性,少數特別不合理的地方也必須堅持調整。二是適當拉開差距,鼓勵高績效、高技術、高風險科室與員工,通過工作量的直觀激勵促進醫院效益的提升,隨之帶動員工的獎金收入明顯上升,一方面留住和激勵了現有人員,另一方面也避免因為獎金增長而帶來更大的成本壓力。三是兼顧普通業績者的利益增長,絕大多數員工均可以不同程度的感受到醫院效益增長對自己利益增長的促進作用,獎金分配應該全院共享,體現員工分配公平性。

 

二、業務一線科室主任應成為拉開收入差距的領跑者

大部分公立醫院現有的考核模式中,科主任的獎金往往在科室獎金中分配,造成有些科主任,尤其是部分業務一線科主任比較“高風亮節”,為了顧及科室團結,在分配科室獎金時不愿多拿獎金,事實造成科主任責權利不對等。

醫院經濟效益增長的重心在于科室經營,科室經營的關鍵在于科室主任,提高科室主任的積極性和創造力將成為醫院效益增長的引擎。因此,在拉開收入差距的過程中,科主任利益應該得到優先保障。

 

三、優先向業務一線傾斜,從而帶動全體員工獎金穩步增長

非業務科室的獎金增幅如果超過業務一線科室,甚至獎金水平高于工作量比較飽和的業務一線科室,容易造成業務一線科室的不理解,甚至不愿再提高科室效益和就診量。

績效管理的首要前提還是醫院經濟效益總量的增長,做大醫院獎金的總量“盤子”,將會使臨床一線等科室績效工資隨著業務增長而自然增加;同時優先向臨床等業務一線部門進行獎金激勵傾斜,并保證醫院各部門核心人員、骨干人才、高風險、高技術等崗位的獎金較快增長;最后,行政、后勤等職能部門員工的效益獎金獎也必然隨著業務一線科室的獎金的增長而增長。

 

四、不同部門建立不同的績效考核指標體系

醫院各部門的工作內容、工作性質工作強度不同,工作的技術難度、風險程度也千差萬別,因此不能只設立一個考核標準,實施同一套績效分配方案,如醫生和護士的崗位性質不同,業務內容不同,工作激勵點不同,不能完全都以科室效益和收支結余作為績效主要考核因素。醫院應該在績效改革的過程中合理劃分績效考核系統,結合醫院各部門的工作性質和實際情況,按照醫改的相關政策要求,分別構建適宜的績效考核指標和評價標準,完善績效管理考評體系。

 

五、不同崗位的獎金水平應保持一定差距

大部分公立醫院往往不重視對科室獎金二次分配的管理,往往容易造成崗位價值排序混亂,造成績效考核的不公平。總體而言,醫院的獎金分配應遵循如下原則:在業務量飽和的情況下,形成臨床手術科室人均獎高于非手術科室人均獎;臨床一線科室人均獎高于醫技輔助科室人均獎,醫技輔助科室人均獎高于行管后勤科室人均獎;個人分配醫師高于護士;臨床護士住院部高于門診,一線科室高于輔助科室的合理分配格局。

 

文章作者:劉發奇,九鼎醫院管理顧問咨詢師。

 

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